Palantir 如今炙手可热。这家公司刚入选标普 500 指数，股价一路飙升，市值逼近千亿美元。风投机构争相追逐前 Palantir 创始人寻求投资机会。

对于公司的老员工和离职人员而言，这种盛况令人深感错位。尤其在 2016-2020 年期间，提及自己在 Palantir 工作会招致反感。当时公司被视作间谍技术机构、NSA 监控帮凶甚至更糟，办公室外常有抗议活动。即便是道德层面不反感的人，也认为这不过是伪装成软件公司的咨询机构，充其量是高端人才套利平台。

我于去年离职，但从未公开谈论过在公司的见闻。外界对这家企业的认知存在大量盲区。作为曾在此效力八年的亲历者，我将尝试阐释某些未被洞察的真相。

（注：本文以个人身份撰写，与公司已无正式关联。本人持有 $PLTR 多头头寸。）

1. 为何加入

我于 2015 年夏季加入，最初在新开设的伦敦办公室工作，随后调往硅谷，最后驻守华盛顿特区——担任现场部署工程师。当时公司规模约 1500 人，在帕洛阿尔托（总部）、纽约、伦敦等地设有办公室。（如今员工数约 4000 人，总部迁至丹佛。）

加入原因何在？

首先，我渴望在"高难度"行业解决真实且有意义的难题。出于个人原因，我特别关注医疗健康和生物科技领域——当时公司在这两个领域刚起步。公司提及将涉足医疗、航空航天、制造业、网络安全等重要但当时少有人深耕的行业。彼时热门领域是社交网络（Facebook、LinkedIn、Quora 等）和各类消费应用（Dropbox、Uber、Airbnb），但极少有企业触及经济体系中真正棘手的核心领域。若想既投身这些"硬核"经济领域，又享受硅谷工作文化，在相当长时期内，Palantir 几乎是唯一选择。

我的目标是创办一家公司，但我希望（1）先深入某个行业沉浸一段时间，掌握实际经验；（2）为美国企业工作并通过此途径获得绿卡。Palantir 同时满足了这两点需求，这让我毫不犹豫地选择了它。

其次是人才密度。我与医疗垂直领域的早期成员（尼克·佩里、莱坎·王和安德鲁·格文）交流后深感震撼。随后我又与首批商业运营和战略团队成员面试，他们的优秀程度更超预期。这群人既有全力以赴求胜的竞争者和真正信仰者，也有在业余时间研读哲学、坚持奇特饮食方式、以百英里骑行作为娱乐的古怪而迷人的个体。这种特质后来我才知道，是承袭自"Paypal 黑帮"的基因。Paypal 早期成员黄易山曾撰文强调极致专注的重要性：

总的来说，当我开始调研更多初创企业时，我发现 PayPal 的人才水平在硅谷初创公司中并不罕见，但区别可能在于高层的投入程度：彼得·蒂尔和马克斯·列夫琴都是极其投入的人——极度竞争、勤奋工作且不愿接受失败。我认为这种领导力是将“标准”有才华的团队推向能够成就伟大事业的关键，并进而为后续的众多成就奠定了基础。

Palantir 是个异常紧张又古怪的地方。我记得第一次与斯蒂芬·科恩交谈时，他办公室的空调设定在 60 华氏度（约 15.5 摄氏度），摆着几台造型奇特的设备用来降低室内二氧化碳含量，杯子里还堆着巨大的冰块。整个谈话过程中，他一直在嚼冰块。（据说这有助于提升认知能力。）

我喜欢在没有任何背景资料的情况下与候选人会面：没有简历，没有初步讨论或职位描述，只有候选人和我在一个房间里。我会提出一个相当随机的问题，这个问题与他们将在 Palantir 从事的工作毫不相关。然后观察他们如何拆解这个问题，看他们是否理解看待同一事物的多种不同方式。我喜欢把面试时间控制在 10 分钟左右。否则，人们会进入他们习惯性的应答模式，你就无法了解他们真实的样子。

我的面试经常完全无关工作或软件——有一次面试我们整整花了一个小时讨论维特根斯坦。值得注意的是，彼得·蒂尔和亚历克斯·卡普都是哲学专业毕业生。蒂尔的讲义不久前刚发布，其中讨论了莎士比亚、托尔斯泰、吉拉德（当时还默默无闻，现在已成陈词）等更多内容。

智慧上的宏大抱负与激烈的竞争氛围完美契合了我的个性。事实上，即便在今天，这种环境依然罕见——许多人模仿了“硬核”的工作文化和“这里是海军陆战队”的氛围，但很少有公司能营造出那种浓厚的知识氛围，那种置身于丰富思想体系中的感觉。这种氛围难以伪装——创始人和早期员工必须是真正有趣、富有智慧的思想家。如今能完美结合这两点的公司，我首先想到的是 OpenAI 和 Anthropic。难怪它们能成为人才磁铁^{[^1]}。

2. 现场部署

当我加入时，Palantir 将工程师分为两类：

1. 与客户直接对接的工程师，通常称为 FDE（现场部署工程师）。
2. 核心产品团队（产品开发, PD）的工程师，他们极少拜访客户。

FDE 通常需要每周 3-4 天驻场客户办公室工作，这意味着大量差旅安排。这种模式在硅谷公司中无论过去还是现在都极为罕见。

这种模式值得深入探讨，但其核心在于：通过深入理解复杂行业（制造业、医疗保健、情报、航空航天等）的业务流程，进而设计出真正解决问题的软件。PD 工程师随后将 FDE 的成果产品化，更广泛地说，是构建能提升 FDE 工作效率与速度的软件支撑体系^{[^2]}。

Foundry 产品的雏形大致如此：现场工程师（FDE）前往客户现场，手动处理大量繁琐工作，而产品开发工程师则构建工具将这些繁琐工作自动化。需要从 SAP 或 AWS 导入数据？Magritte（数据摄取工具）应运而生。需要数据可视化？Contour（点击式可视化工具）随时待命。需要快速搭建网络应用？Workshop（类似 Retool 的网页应用构建界面）即刻可用。最终，围绕"整合数据并实现价值转化"这一松散主题，形成了一套极为出色的工具集群。

当时，让客户接触这些工具被视为激进的举措——它们尚未达到适用状态——但如今这驱动了公司 50%以上的收入，该平台名为 Foundry。从这个角度看，Palantir 实现了罕见的从服务公司向产品公司的转型：2016 年将其描述为硅谷服务公司并不完全错误，但到 2024 年这种说法已严重失实，因为公司成功运用早年经验构建了企业数据平台，这一点体现在毛利率上——2023 年毛利率达 80%。这是软件行业的利润水平。对比埃森哲：32%。

泰勒·考恩有句精辟的论断："情境即稀缺资源"，这可谓是该商业模式的核心洞见。亲赴客户现场——创业教父史蒂夫·布兰克称之为"走出办公楼"——意味着你能获取他们工作方式的隐性知识，而非仅依赖企业软件通常采用的扁平化"需求清单"模式。这家公司对此理念的执着程度令人惊叹：经常出现的情况是接到一个电话，就得立即预订次日清晨最早航班飞往某个完全陌生的地方；"先登机再问缘由"已成为企业文化基因。这导致差旅费用长期失控（我们许多人都因此成为美联航 1K 级会员或同级会员），但也意味着经历了长达十年高强度学习周期，最终这一切都获得了回报。

我的第一个真正的客户合作是与飞机制造商空中客车公司进行的，我搬到图卢兹住了一年，每周四天在工厂与制造人员一起工作，帮助在那里构建我们软件的版本。

我在图卢兹的第一个月，因为空中交通管制员每个周末都在罢工，我无法飞离这座城市。欢迎来到法国。（我开玩笑的——法国很棒。而且，空中客车公司的飞机非常出色。这是一家真正以工程为核心的公司。CEO 总是受过训练的航空工程师，而不是什么 MBA。不像……算了。）

首席执行官告诉我们，他最大的问题是扩大 A350 的生产规模。因此，我们最终开发了一款软件来直接解决这个问题。我有时将其描述为“用于制造飞机的 Asana”。我们将不同的数据源——工作订单、缺失零件、质量问题（“不合格项”）——整合到一个友好的界面中，具备勾选工作、查看其他团队的工作进展、零件位置、生产计划等功能。还允许他们搜索（包括模糊/语义搜索）以往的质量问题，并查看这些问题的处理方式。这些看似都是基础的软件功能，但你也见识过企业级软件有多糟糕——仅仅将这些“最佳实践”界面应用到实际生产中，就能产生惊人的效果。最终，这帮助推动了 A350 的生产激增，成功将制造速度提升了四倍，同时保持了空客的高质量标准。

这使得软件难以简洁地描述——它不仅仅是一个数据库或电子表格，而是针对特定问题的端到端解决方案，通用性根本不在考虑范围内。你的任务是解决问题，不必担心过度拟合；而 PD（Palantir）的工作则是将你所构建的内容进行通用化处理，目标是在其他地方销售。

现场部署工程师倾向于编写能快速完成任务的代码，这通常意味着——委婉地说——技术债务和临时解决方案。产品工程师编写的软件能够清晰扩展，适用于多种用例，并且不会崩溃。公司的一个关键“秘诀”在于，创造深厚且持续的企业价值需要两者兼备。业务开发工程师通常具备较高的忍耐力、嵌入外国公司并赢得客户信任所需的社交和政治技巧，以及高速度——你需要快速构建出能提供核心价值的东西，让客户意识到你是真正可靠的。客户对大多数软件承包商有着低得可笑的期望，这些承包商通常是 SAP 或其他类似软件的实施者，并按照长达数年的“瀑布式”时间表工作，这也有助于我们的成功。因此，当一支由 20 多岁的年轻人组成的杂牌军出现在客户现场，并在短短一两周内构建出人们可以实际使用的软件时，人们自然会注意到。

这种双管齐下的模式构成了强大的引擎。客户团队通常规模较小（4-5 人），行动迅速且自主；这样的团队数量众多，学习速度快，而核心产品团队的任务则是汲取这些经验，构建主要平台。

当我们被允许在组织内部工作时，这种方式往往效果显著。障碍主要来自政治层面。每当看到政府再次向德勤支付 1.1 亿美元合同，却建了个无法正常运行的网站，或是遭遇 healthcare.gov 式的惨败，又或是旧金山联合学区花费 4000 万美元推行——再次强调——无法正常运作的薪酬系统时，你目睹的正是政治压倒实质的例证。SpaceX 与美国国家航空航天局的对比亦是明证。

世界需要更多像 SpaceX 和 Palantir 这样的公司，它们以执行力取胜——实现目标成果，而非玩弄政治游戏或构建无法达成目标的狭隘解决方案。

3. 秘密

FDEs 所做的另一项关键工作是数据整合——这个术语让大多数人昏昏欲睡。这（至今仍然是）公司的核心业务，但其重要性多年来被大多数观察者低估。事实上，直到人工智能兴起，人们才开始意识到企业拥有经过清洗、整理且易于访问的数据的重要性。（参见：AI 模型中的“它”指的就是数据集）。

简单来说，“数据集成”指的是：(a) 获取企业数据的访问权限，这通常需要与组织内的“数据所有者”进行协商；(b) 清理数据，有时还需进行转换，使其变得可用；(c）将数据存放在所有人都能访问的地方。Palantir 主要软件平台（Foundry）中的许多基础软件，正是为了使这一任务更简单、更快速而设计的工具。

为什么数据集成如此困难？数据通常以计算机难以分析的格式存在——PDF、笔记本、Excel 文件（天啊，这么多 Excel 文件）等等。但真正阻碍进展的往往是组织政治：某个团队或群体控制着关键数据源，他们存在的理由就是作为该数据源的守门人，并且通常通过充当这一角色（以及提供数据分析）来证明自己在公司中的价值^{[^3]}。这种政治因素可能成为难以逾越的障碍，有时甚至导致荒谬的结果——比如一家公司购买了一个 8 到 12 周的试点项目，而我们却要花整整 8 到 12 周的时间来获取数据访问权限，最后一周才匆忙准备演示内容。

Palantir 早期发现的另一个“秘密”是，数据访问冲突部分源于真正的数据安全问题，而通过在平台数据集成层——所有层级——内置安全控制措施，可以缓解这一问题。这意味着基于角色的访问控制、行级策略、安全标记、审计追踪以及大量其他数据安全功能，这些功能至今仍是其他公司仍在追赶的目标。正因这些特性，部署 Palantir 往往使企业的数据更加安全，而非降低安全性^{[^4]}。

4.文化笔记

这家公司的整体氛围更像是一个救世主式的邪教，而非普通的软件公司。但重要的是，批评似乎被高度容忍甚至欢迎——有人给我看了一封邮件链，其中一名初级软件工程师与公司的一位总监进行了公开且充满争议的辩论，而整个公司（约一千人）都被抄送。作为一个理性主义思维的哲学毕业生，这一点对我来说至关重要——我对加入一个不容批评的邪教不感兴趣。但一个由怀疑论者组成的团体，他们深切关心并热衷于争论世界的走向以及软件在其中如何存在——这对我来说很有意思。^{[^5]}

我不确定他们现在是否还这样做，但在我加入时，他们会寄给你一本《即兴表演》、《巨塔杀机》（关于 9/11 的书）、《用户访谈》和《搞定》。我还收到了后来成为雷·达里奥《原则》一书的早期 PDF 版本。这奠定了基调。《巨塔杀机》的意义显而易见——公司成立的部分原因是为了回应 9/11 事件，以及彼得认为随之而来的对公民自由的必然侵犯，这一背景很有价值。但为什么是《即兴表演》呢？

成为一名成功的现场部署工程师（FDE）需要对社交环境有着异乎寻常的敏感度——实际上，你需要与公司（或政府）的高层对应人员建立伙伴关系并赢得他们的信任，这往往需要玩转政治游戏。即兴表演在极客中颇受欢迎，部分原因是它将社会行为机械地分解开来。公司的词汇中充斥着即兴表演的术语——比如“角色分配”（casting）就是一个例子。约翰斯通讨论了同一个演员如何仅通过改变部分肢体行为来扮演“高地位”或“低地位”的角色——例如，说话时保持头部不动是高地位的象征，而频繁左右摇头则是低地位的体现。站得笔直且双手外露是高地位的标志，而懒散地站着、双手插在口袋里则是低地位的表现。诸如此类。如果你不了解这些，你在客户环境中很难取得成功。这意味着你不太可能整合客户数据或让人们使用你的软件。而这最终意味着失败。

这就是为何前 FDE（现场部署工程师）往往能成为杰出创始人的原因之一。（尽管谷歌员工数量大约是 Palantir 的 50 倍，但在每一届 YC 孵化项目中，前 Palantir 创始人通常比前谷歌员工更多。）优秀的创始人具备洞察氛围、把握群体动态与权力关系的本能。这一点虽不常被讨论，却至关重要：创立一家成功的企业，本质上就是参与一轮又一轮的谈判并取得（净）胜利。招聘、销售、融资——这些核心环节都是谈判。若缺乏对人类行为的这种直觉，就很难在谈判中游刃有余。这正是 Palantir 教会 FDE 的特质，也是其他硅谷公司难以传授的经验。

另一个方面是，现场部署工程师必须擅长理解事物。你的效率直接与你学习客户语言并深入理解其业务运作方式的速度相关。如果你与医院合作，你会迅速学会谈论容量管理和患者流量，而不仅仅是说“帮助您改善医疗保健”。药物研发、健康保险、信息学、癌症免疫疗法等领域也是如此；每个领域都有专业词汇，而表现出色的人往往擅长快速掌握这些术语。

泰勒·考恩的《天才》一书中，我最喜欢的见解之一是：最有才华的人往往会发展出自己的词汇和迷因，这些词汇和迷因是进入他们构建的整个知识世界的入口。泰勒本人当然是一个很好的例子。任何 MR 读者都能立刻说出 10 多个泰勒式表达——“模型化这个”、“稀缺的是背景”、“求解均衡”、“大停滞”都是例子。你还可以找到其他擅长此道的人，比如蒂尔，还有埃隆（“多行星物种”、“保护意识之光”等都是迷因）。特朗普、尤德科夫斯基、格温、SSC、保罗·格雷厄姆，他们都经常创造迷因。事实证明，这是衡量影响力的一个很好的指标。

这一洞见同样适用于公司，Palantir 就拥有自己庞大而独特的术语体系，其中一些术语晦涩到"Palantir 究竟做什么？"成了网络流行梗。"本体论"算是老牌术语，但还有"impl"、"艺术家聚居地"、"复合增长"、"三十六房"、"节点"、"痛苦代谢"、"伽马辐射"等等。重点不在于解释所有这些浓缩着丰富洞见的术语，而在于当你寻找值得加入的公司时，关注其是否具备能启发思考的丰富内部语言体系——这或许是个不错的选择。

每当提及 Palantir，大多数人会想到彼得·蒂尔。然而，许多核心理念实则源自早期员工，尤其是现任公司总裁希亚姆·桑卡尔。尽管在我任职期间彼得并未参与公司具体运营，他仍对公司文化产生深远影响。这份由乔·朗斯代尔撰写的文件原为内部资料，后公开披露，从中可窥见其文化原则的独特风貌。

（我认为）彼得提出的理念之一是不给员工设定头衔。在我任职期间，几乎所有人都拥有"现场部署工程师"这一头衔，除此之外只有五、六位总监和首席执行官。偶尔会有人自创不同头衔（我认识的一位同事自称"特殊状况主管"，我觉得这非常滑稽），但这些从未真正流行起来。这显然可以追溯到彼得的吉拉迪安信仰：如果设立头衔，人们就会开始觊觎这些头衔，最终导致公司内部产生竞争政治，破坏内部团结。不如让所有人都拥有相同头衔，使他们专注于目标本身。

对于“扁平化层级”立场已有诸多有力批评——《无结构的暴政》便是一篇杰作——这种模式在现代初创企业中似乎大多已过时，如今你会迅速看到 CEO、COO、副总裁、创始工程师等头衔。但我的经验是，在 Palantir 这种模式运行良好。虽然某些人比其他人更具影响力，但这种影响力通常建立在卓越成就之上，最关键的是没有人能对他人发号施令。因此无论对方是否位高权重或认为你的想法愚蠢，只要认定方向正确，你完全可以置之不理并付诸实践。更值得一提的是，公司文化崇尚这样的行为：常有工程师无视总监指令、独立构建出关键基础设施的轶事流传，这些故事被奉为值得效仿的典范。

为此付出的代价是，公司常常显得缺乏明确的战略或方向，更像是一个由聪明人构建各自小王国、朝随机方向发展的培养皿。但它极具创造力。从该公司涌现出的新颖用户界面概念和创意之多，实在被低估了。其中只有一部分如今有了非 Palantir 的对应产品，例如 Hex、Retool、Airflow 都包含了一些最初在 Palantir 开发的组件。该公司现在对人工智能也在做同样的事情——为大型企业部署 LLMs 的工具非常强大。

“无头衔”制度也意味着公司内部人员的声望起伏非常快。由于每个人的头衔都一样，你必须通过其他方式来衡量影响力，比如“谁现在和这位总监关系特别好”或者“谁在领导这个看似重要的产品计划”，而不是“这个人是某某副总裁”。结果就是大规模的个人声望过山车——某人可能会在一段时间内非常有影响力，然后神秘消失，几个月都不参与任何显眼的工作，而你永远无法完全确定发生了什么。

5. 蝙蝠信号

我能追溯到彼得的另一件事是人才蝙蝠信号的理念。如今自己创业（目前还处于秘密阶段），我对此更加深有体会：招募优秀人才很难，你需要一个差异化的来源。如果你每年只是与 Facebook/Google 争夺同一批斯坦福计算机科学毕业生，你肯定会输。这意味着你需要一批（a）特别愿意加入你而非其他公司的人才，以及（b）一种大规模接触他们的方式。Palantir 拥有多个差异化的招聘优势来源。

首先，当时有一批支持国防/情报工作的人，在那个领域还不那么流行的时候，他们选择了这条路。这尤其吸引了来自中西部或红州的聪明工程师，以及许多曾在美国军队、中央情报局（CIA）或国家安全局（NSA）工作过的聪明人，他们既想为美国服务，又看到了在硅谷公司工作的吸引力。我入职的第一天，在团队内部迎新会上遇到了另一位看起来比我年长一些的同事。我问他之前在 Palantir 之前是做什么的。他面无表情地看着我的眼睛说：“我在那个机构工作了 15 年。”随后，我见到了我的第一位领导，他曾经是俄亥俄州的一名特警（！），还是一名退伍军人。

这类人才众多，其中不乏极具天赋者，而他们大多并未选择加入谷歌。对于这些人来说，Palantir 是唯一真正的“灯塔”。该公司高调宣扬支持军队、爱国等理念，尽管这在当时极为不合时宜。这形成了一种高效且独特的“蝙蝠信号”。（如今有了 Anduril 以及众多国防和制造业初创公司。）^{[^6]}

其次，你必须有点古怪才会想加入这家公司，至少在最初的炒作浪潮平息后（尤其是在特朗普执政期间，当时公司备受排斥）。部分原因在于当时罕见的激进“使命聚焦”型品牌塑造，同时公司也毫不避讳地宣扬员工需长时间工作、薪酬低于市场水平且需频繁出差。与此同时，由于与政府合作，我们被硅谷招聘会拒之门外。所有这些筛选出了特定类型的人：能够独立思考，且不会过度受负面新闻影响的人。

6. 道德

道德问题引人深思。该公司毫不掩饰地亲西方，这一立场我大体认同——一个更倾向于中共或俄罗斯的世界在我看来并非好事，而这正是当前面临的选择。^{[^7]}生活在自由国度时，批评自由国家很容易；但当你亲身体验过另一种体制（如我在压抑国家度过的童年岁月），就会明白其中的艰难。因此，即便我对军方的某些行为持有异议，也毫不反对该公司为军方提供协助。

但是军队有时不也会做坏事吗？当然——我就曾反对伊拉克战争。这触及了问题的核心：在这家公司工作并非百分之百道德高尚——因为我们有时会帮助那些目标我并不同意的机构——但也并非百分之百邪恶：政府做了很多好事，通过提供靠谱的软件帮助他们更高效地完成这些工作，是一件高尚的事。澄清道德问题的一种方式是将公司的工作分为三类——这些分类并不完美，但请耐心听我说：

1. 道德中立。正常的公司工作，例如联邦快递、CVS、金融公司、科技公司等等。有些人可能对此有意见，但总体上人们对这些事情感觉良好。
2. 明确有益。例如，与疾病控制中心合作抗击疫情；与国家失踪与受虐儿童中心合作打击儿童色情制品等。大多数人都会认同这些都是值得从事的善举。
3. 灰色地带。我指的是那些涉及道德上棘手、难以抉择的领域：例如健康保险、移民执法、石油公司、军队、间谍机构、警察/犯罪等等。

每位工程师都面临一个选择：你可以从事像谷歌搜索或 Facebook 新闻推送这样的工作，这些似乎都是略微有益的事物，基本上属于第一类。你也可以投身于第二类事务，比如 GiveDirectly 或 OpenPhilanthropy 等。

对 Palantir 的关键指控似乎是“你不应该从事第三类事务，因为这有时会涉及做出道德上不良的决定”。一个例子是 2016-2020 年间的移民执法，其中许多方面让很多人感到不适。

但在我看来，完全忽视第三类机构并与之脱离接触，同样是一种责任的放弃。第三类机构必须存在。美国是由持枪者保卫的。警察必须执行法律——根据我的经验，即使那些在道德上对某些警务方面感到不安的人，如果自己家被盗，也会迅速报警。石油公司必须提供能源。医疗保险公司必须不断做出艰难的决定。是的，这些事物中都有令人不快的方面。但我们是否就应该完全脱离所有这些机构，让它们自行解决呢？

我不认为对于是否应该与第三类客户合作有一个明确的答案；这需要具体情况具体分析。Palantir 对此的回应大致是：“我们会与大多数第三类组织合作，除非它们明显恶劣，并且我们相信民主进程会逐渐引导它们朝着好的方向发展。”因此：

• 在移民和海关执法局（ICE）的问题上，他们在特朗普时代退出了执法和遣返行动（ERO），同时继续与国土安全调查局（HSI）合作。
• 他们与大多数其他第三类组织合作，理由是这些组织在世界上主要做的是好事，尽管也很容易指出它们所做的坏事。
  • 我无法在此透露具体细节，但 Palantir 的软件在阻止多起恐怖袭击中发挥了部分作用。仅凭这一事实，我认为就足以证明这一立场的正确性。

对许多人来说，这是一个令人不安的立场，因为你无法保证自己始终在做百分之百的好事。在某种程度上，你受制于历史，并且你在赌（a）好事多于坏事（b）在场总比不在场好。这对我来说已经足够好了。其他人则选择另寻他路。

当然，这种立场的危险在于，它可能演变成一种完全通用的理由，为权力结构所希望的任何行为辩护。你只是在放大现有的流程。这就是“具体情况具体分析”发挥作用的地方：没有通用的答案，你必须具体问题具体分析。就我个人而言，我在那里的大部分时间都致力于医疗和生物领域的工作，我对自己的贡献感到满意。我相信那些阻止了恐怖袭击的人也会对自己的贡献感到满意，或者在疫情期间分发药物的人们也是如此。

尽管潮流已变，如今处理这些“棘手”领域变得时髦，但对技术专家而言，这些问题依然具有现实意义。人工智能就是一个很好的例子——许多人对部署人工智能带来的某些后果感到不安。也许人工智能被用于黑客攻击；也许深度伪造技术以各种方式让世界变得更糟；也许它会导致失业。但人工智能也带来了重大好处（达里奥·阿莫代伊在最近的一篇文章中很好地阐述了一些好处）。

与 Palantir 一样，从事人工智能工作可能并非百分之百道德高尚，也非百分之百邪恶。不参与其中——或呼吁暂停/停止，这纯属幻想——不太可能是最佳立场。即使你不在 OpenAI 或 Anthropic 工作，如果你有可能涉足人工智能相关领域，你或许仍希望以某种方式参与其中。有些简单的选择：构建评估体系、致力于对齐问题、研究社会韧性。但我的观点是，灰色地带也值得投入：参与政府的人工智能政策制定，将人工智能应用于医疗等领域。当然，这会很困难。但请勇往直前。^{[^8]}

7. 接下来呢?

我是否仍然看好这家公司？是的。

本轮人工智能革命带来的巨大生产力提升，将出现在 AI 开始为这个时代的大型企业和商业体提供助力之时——涵盖制造业、国防、物流、医疗保健等行业。Palantir 已与这些企业合作长达十年。AI 智能体终将驱动众多核心业务流程，而这些智能体需要依赖对关键业务数据的读写权限。花费十年时间整合企业数据，正是为企业部署人工智能的关键基石。这一机遇无比巨大。

至于我，我正在执行期待已久的宏伟计划，接下来将创办一家公司。是的，其中会涉及政府业务。团队非常出色，并且我们正在招聘。有时我们甚至还会讨论维特根斯坦。

感谢 Rohit Krishnan、Tyler Cowen、Samir Unni、Sebastian Caliri、Mark Bissell 和 Vipul Shekhawat 对本文的反馈。

文章转载自 关于 Palantir 的思考: 一段八年历程的回望, 作者 Nabeel S. Qureshi 发表于 2024 年 10 月 16 日。